A disputa pela retenção do investidor

 

Por que o próximo ciclo não é de produto, é de confiança

Se alguém tentasse explicar o mercado de investimentos brasileiro com uma palavra, “estável” seria a pior escolha.

Em pouco mais de 20 anos, o setor mudou de forma recorrente. Mudou o canal, mudou o acesso, mudou a linguagem e mudou o jeito de competir. Em ciclos curtos, no momento em que mais pessoas se sentem desconfortáveis com o modelo anterior.

Mas o que interessa agora não é recontar a história por nostalgia. É observar o padrão.

Quando um ciclo vira, o mercado não troca apenas de sistema. Ele troca de lógica. E, quando a lógica muda, mudam também os vencedores e os perdedores.

A leitura setorial mais clara é: a próxima grande virada do mercado financeiro tende a ser o avanço do modelo de consultorias independentes. E isso não significa o fim de bancos, corretoras ou assessorias. Significa que a disputa começa a acontecer em outro lugar.

Não mais no que está na prateleira, mas em quem tem mecanismos para sustentar e melhorar o relacionamento.

Quando o cliente pressiona, a infraestrutura se adapta

Por muito tempo, pareceu que a infraestrutura criava o movimento. Olhando os ciclos de perto, o motor na verdade é o cliente. Ele muda o que exige, o que tolera e o que rejeita. A infraestrutura aparece depois para atender essa demanda com escala.

A evidência mais objetiva desse deslocamento no momento é o crescimento do B2B, ou seja, a briga por infraestrutura para quem atende estruturas independentes, não apenas por oferta para o investidor final.

O estudo da AAWZ Partners aponta que plataformas de Wealth Services já representam algo perto de 25% do tamanho do mercado de assessoria tradicional, quando em 2021 eram 5%, e coloca como plausível um cenário de 50% a 50% em 5 anos. 

Quando esse tipo de canal cresce, ele atrai atenção, capital e talento ao mesmo tempo. E isso muda o jogo porque a disputa deixa de ser só pela melhor oferta de curto prazo e passa a ser também por oferecer uma estrutura para quem avalia e organiza a decisão. Quando a decisão passa pelo crivo de um profissional experiente, o padrão de comparação sobe, com mais dados para medir execução, integração de informações, suporte, governança, custo total e previsibilidade operacional.

Wealth Services: o que é e como ajuda a mudar o jogo

Wealth Services é, na prática, tirar o investidor da lógica do varejo e colocar na lógica do atacado.

Em vez de comprar tudo na camada mais cara do mercado, com custos de distribuição embutidos, o investidor passa a operar por meio de uma estrutura usada por profissionais, com acesso mais direto, mais comparável e, muitas vezes, com melhor relação custo benefício.

Por trás disso existe uma camada de infraestrutura para consultorias e multi family offices operarem com padrão institucional: execução, consolidação patrimonial, relatórios, integrações, rotinas operacionais e governança.

O efeito é este: quando o atendimento ganha essa estrutura, a conversa sai da prateleira e vai para a mesa de decisão. Com um acesso mais parecido entre instituições e menos custo embutido de distribuição, a diferença deixa de ser taxa e passa a ser diagnóstico, estratégia e execução consistente ao longo do tempo.

Bancos entram na arena e a briga muda de fase

Outro sinal de que o ciclo virou é quando os grandes se mexem.

A imprensa tem registrado a reação dos bancos, com investimento em plataformas e iniciativas B2B para se conectar com consultorias e family offices, um território que vinha sendo dominado por grandes players independentes.

E não é um movimento isolado. Quando você vê Itaú, Bradesco, Santander, Safra, C6 e Inter colocando energia nessa camada, é porque a briga deixou de ser só por distribuição no varejo e passou a ser por infraestrutura para quem aconselha.

Isso é relevante porque não se trata apenas de “mais concorrência”. Trata-se de uma nova forma de concorrência.

No ciclo anterior, a briga era pelas alternativas de distribuição.

No próximo, a briga tende a ser por formatos que melhorem a experiência do serviço, reduzam atrito e sustentem confiança ao longo do tempo.

O Itaú é um bom termômetro desse deslocamento. No ciclo anterior, ele reagiu tarde, mas reagiu grande: comprou uma participação relevante na XP, ganhou com a expansão daquele modelo e acumulou conhecimento para redesenhar a experiência do investidor com o projeto do Íon.

Agora o jogo é diferente. Em vez de apenas participar da prateleira aberta, a ambição passa a ser capturar uma parte maior do prêmio. Com sistemas, processos e serviços já montados, o banco parece ter competência para virar referência para consultorias, capturar fluxo antes do consenso e construir uma rede de distribuição indireta sem depender do varejo tradicional.

A regra do jogo que controla a relação

A Resolução CVM 19 corta a remuneração da instituição na mesa de quem aconselha. Sem comissão, rebate ou pagamento por produto, a recomendação deixa de ter um prêmio invisível empurrando a decisão.

O que sobra é o que deveria sobrar desde o início: escolher entre uma instituição e outra por critério. Custo total, qualidade de execução, acesso, governança e aderência ao seu caso, não ao incentivo de quem distribui.

E aqui está a diferença que quase ninguém diz em voz alta: fee based dentro de banco ou corretora melhora o rótulo, mas não zera o conflito da instituição. A consultoria independente existe para cortar o conflito na raiz, não para maquiar o modelo.

O que muda na disputa entre bancos e corretoras

Se o ecossistema independente ganha escala, bancos e corretoras deixam de disputar quem tem a melhor prateleira e passam a disputar quem controla o ambiente onde a relação acontece.

Produto vira commodity. Plataforma vira meio. O poder migra para quem organiza a decisão e sustenta confiança.

A virada silenciosa é esta: quando um consultor independente consegue acessar várias plataformas diretamente, a vantagem competitiva de uma única plataforma, maior ou tecnicamente melhor, cai.

O cliente não é “ganho” pela plataforma. Ele é direcionado para ela. E quem direciona é o relacionamento, sustentado por processo.

No fim, quando você tem necessidades muito específicas, a pergunta muda. Não é sobre acesso. É sobre alinhamento.

• A recomendação está sendo construída para atender a necessidade da instituição ou a sua?
• O profissional está ali representando a empresa ou você?
• Ele está sendo premiado por vender ou por acertar a decisão que protege o seu plano?

O que decide o jogo quase nunca é o que aparece no discurso. É o incentivo que opera por trás, silencioso, e que influencia constantemente o resultado.